NOVÁ SÍŤ INFORMUJE (No. 40)

V naší sérii rozhovorů věnující se kulturním strategiím nemůže chybět jedna z průkopnic v tomto odvětví v České republice Olga Škochová. V jejím portfoliu jsou strategie jak pro malé několikatisícové obce, tak pro velká krajská města nebo i samotné kraje. S organizací ONplanlab se snaží tvořit a prosazovat strategie na základě široké participace místních kulturních aktérů. S Olgou jsme se bavily o stavu kulturních strategií v českém prostředí, o způsobu a principech její práce a o tom, co jí motivuje k další tvorbě.

Dokázala byste na základě svých zkušeností s kulturním plánováním pojmenovat společné jevy, které se stále opakují v rámci regionálních kulturních prostředí?

Je vlastně máloco, co se neopakuje. Všichni řeší revitalizaci infrastruktury, víceletá dotační řízení, dostupnost veřejného prostoru pro konání akcí, zanedbanou agendu umění ve veřejném prostoru, lépe či hůře fungující informační portály měst a koordinaci akcí ve městě. V krajských městech je velký rozdíl v tom, zda je univerzita v centru města, nebo si žije vlastním životem v kampusu a studenti nejsou v centru vidět. Nebo zda se zde podařilo etablovat progresivní scénu, tedy zda pětatřicátníci stále bojují o své místo na slunci nebo plně svůj potenciál využívají a vytváří progresivní nabídku pro obyvatele. Rozdíl je pochopitelně mezi městy, která mají rozsáhlé kulturní dědictví a těmi, která jej nemají. Ve městech, kde se v posledních dvaceti letech kultura stala alespoň trochu prioritou, můžeme dnes sledovat úspěšnou revitalizaci kulturních zařízení. V druhém případě je kulturní infrastruktura často zanedbaná. Buď město nemělo finance nebo je investovalo jinam. Například i kvůli tomu, že zdědilo nějaké jiné, závažné problémy nebo se prioritně investovalo do sportovní infrastruktury. Velkou roli v tom hrají politické priority.

Všude je tématem vztah k veřejnému prostoru a umění ve veřejném prostoru. Velký rozdíl může být v tom, pokud na městě dlouhodobě funguje odbor hlavního architekta, který si město nezrušilo po revoluci, a který kontinuálně rozvíjí koncepční agendu. Je důležité, aby měl jak odborné kapacity, tak autoritu ve městě. Tedy že například nedominuje názor odboru dopravy nad názorem architektů a urbanistů a odbor kultury je partnerem pro oba zmíněné. Snadno to poznáte např. podle náročnosti procesu záboru veřejného prostoru pro pořadatele akce. Nebo podle toho, zda architekti vědí, že mají vždy při plánování revitalizace k diskusi o zadání přizvat pracovníky odboru kultury, aby zjistili, co se tam koná a jak to svými plány mohou podpořit nebo také zhatit.

Všude je téma víceletých dotací. Jsou například menší města, jako Písek, kde víceleté dotace fungují už poměrně dlouho a pak máte velká krajská města, která je nemají dodnes.


Jak Vás přijímají v regionech a menších městech? Jak se Vám daří získat důvěru místních?

Myslím, že důvěra problém není, tu si většinou postupně získáme. Vždy se snažíme, aby analýza vznikala v intenzivní spolupráci s experty úřadu, kteří si tak vytvoří know-how, které zůstane na úřadě a neodejde s námi. Snažíme se také podporovat spolupráci na úřadě mezi odděleními a odbory. Často je to tak, že se poprvé potká odbor kultury a územního rozvoje a vzájemně si uvědomí, že mají něco společného.

V daném místě vystupujeme pouze jako moderátor celého procesu. Místní aktéři jsou experti na to, co se ve městě děje a naší rolí je dávat feedback a být „těmi z jiného města“. Doma není nikdo prorokem. Naším úkolem je vytvořit prostor pro všechny, kteří se chtějí zúčastnit a garantovat transparentní proces. Jako expert, který přichází zvenčí, si můžeme dovolit poskytnout i ostřejší zpětnou vazbu nebo otevírat nepříjemná témata. Finální návrh strategie mají vždy v rukou místní hráči, odbor s gescí kultury a pracovní skupina. S obsahem strategie se na závěr musí identifikovat rada i zastupitelstvo města.


Vypracování kulturní strategie je časově a finančně náročný proces. Existuje hranice, kdy už nemá cenu o tvorbě kulturní strategie uvažovat?
U menších obcí s rozšířenou působností, dejme tomu kolem 10 000 obyvatel, dává dle mého názoru větší smysl, aby kulturní strategie byla kapitolou celkového strategického plánu. Problém je ale v tom, že firmy, které se dnes zabývají strategickým plánováním, tématu kultury často nerozumí. V jiných „resortech“ jako je např. vzdělávání, sport, sociální služby mají obce ze zákona povinnost zpracovat strategie nebo o ně má politická reprezentace dlouhodobě větší zájem (cestovní ruch). Ministerstva ve zmiňovaných oblastech poskytují legislativní i metodický rámec. Např. pro místní akční plán vzdělávání existuje komplexní balík metodické podpory. Je zde i finanční podpora pro zpracování strategie. Obce díky tomu mají zkušenost, vybudované určité know-how a má ho i návazný konzultační bussines. Pokud máte legislativu, která říká, všechny obce musí mít strategii v té a v té oblasti, tak se okamžitě vytváří trh s poskytovateli. V oblasti kultury podobný rámec dosud nebyl „shora“ vytvořen. Uvidíme, co přinesou v současnosti dokončované dokumenty Státní kulturní politika ČR a Strategie rozvoje a podpory KKP ČR.

Je externí, expertní zpracovatel podmínkou pro vznik kvalitní kulturní strategie? Znáte strategie, které si vytvořili místní a jsou kvalitní a naplňují se?

Neznám, setkávám se spíše s příklady měst, která to nejdříve zkusila sama a pak zjistila, že to nepůjde. Například Hradec Králové si nejdříve vytvořil strategii sám. Její obsah je vlastně dobrý, ale posléze nebyla nijak používaná. Nepodařilo se dostatečně zapojit aktéry ani kolegy na úřadě. Nepodařilo se nastavit proces řízení realizace strategie tak, aby se akční plán strategie stal reálným nástrojem jejího naplňování včetně toho, že se navržené aktivity stanou součástí vyjednávání o rozpočtu města na další rok. Nakonec si město prosadilo externího zpracovatele.


Máte představu, jaká je úspěšnost Vámi vytvořených strategií? Jaké jsou problematické oblasti při implementaci strategií?

Implementace kulturní strategie se často odvíjí od kvality nastavení procesů strategického plánování a strategického řízení na úřadě. Pro kvalitní přípravu i naplňování dokumentu musí na úřadě vzniknout know-how, jehož držitelem má být odbor s gescí strategie a rozvoje. Dobrým příkladem jsou například Pardubice, kde se strategií pracují již třetí volební období.
Strategické plánování jako nástroj kvality řízení přišlo se strukturálními fondy. Byla to podmínka pro žádání o dotace. Měl jste strategii, odškrtl jste si, mohl jste žádat. Strategie tím pádem měly vcelku široký tematický rozptyl. Staly se z nich spíše takové sítě, do kterých se chytaly dotace. Stačil plán, pak už se nikdo neptal, jestli je systematicky uplatňovaný. Slavný pojem šuplíkové strategie pochází odtud. Zprávy OICD říkají, že Česká republika umí strategicky plánovat, ale neumí strategicky řídit.

Jsou města, která mají strategické plánování a řízení dobře nastaveno. Například v Rožnově pod Radhoštěm jsme dostali od metodika strategického plánování přesné pokyny, jak má formálně strategie vypadat, jaká jsou pravidla pro implementaci, přesně strukturované tabulky akčního plánu k vyplnění proto, aby následně mohly být „překlopeny“ do softwaru pro projektové řízení. To je asi nejvyšší úroveň zorganizovanosti, co jsme zatím zažili.


Jak do tvorby a naplňování strategie zapojit občany? Co jim může dokument přinést?

Strategii rozvoje kultury děláte jednak proto, aby ve městě byly lepší služby pro obyvatele. A zadruhé rozvíjíte podmínky pro ty, kteří služby poskytují, pro aktéry KKO, kteří své publikum dobře znají. Myslím si, že je lepší ptát se institucí a aktérů, co vědí o potřebách svého publika a jak na ně reagují.
Několikrát jsme dělali velký výzkum s veřejností a zjistili jsme, že zapojení veřejnosti nepřinese až tak zajímavé informace využitelné následně pro strategii. Hrubě řečeno, vždy jsme zjistili, že hlavní bariérou návštěvy kultury je čas, respektive jiné priority v trávení volného času a že účast na kultuře stoupá se vzděláním. Pokud chcete činit závěry za obyvatele, potřebujete reprezentativní výzkum, který je náročný a do běžného rozpočtu na přípravu strategie se nevejde. Efektivnější je mluvit s institucemi a motivovat je k průzkumu publika.


Organizace ONplan, ve které působíte, se v poslední době podílí na velkém množství kulturních strategií. Jak velký vliv má ONplan na její konečnou podobu? Nehrozí jakási unifikace kulturních strategií v regionech ČR?

Metodika přípravy strategie je obecná. Ministerstvo pro místní rozvoj vydalo závaznou metodiku pro tvorbu veřejných strategií, kterou se všichni rámcově řídí. Progresivnost návrhu záleží na tom, jaký mají aktéři rozhled, případně jak reagují aktéři i úřad na podněty inovací, které z diskuse vzejdou. My můžeme upozorňovat na trendy, přinášet příklady progresivní dobré praxe, ale vždy záleží na tom, zda se najde někdo na straně města, jeho organizací nebo i nezávislých hráčů, kdo si realizaci umí představit.

Chápu Vaši otázku, nicméně já si spíše říkám, kéž bychom sdíleli nějaké standardy kulturního plánování na úrovni měst. Inspirovat se můžeme v zahraničí. Kulturní strategie zde mají často podobný rámec. Kulturní politiky napříč Evropou obsahují kapitoly, které se zabývají dostupností kultury, rozvojem příležitostí pro mladé lidi nebo revitalizací center měst pomocí kultury. To se u nás objevuje stále málo. Možná znáte United Cities and Local Governments, mezinárodní asociaci měst a regionů, která prosazuje tzv. Agendu 21 pro kulturu, tedy kulturu jako čtvrtý pilíř udržitelného rozvoje. Kéž by u nás bylo alespoň pět regionálních měst, která by věděla, co to Agenda 21 pro kulturu je a byla součástí networku.


Zahrnujete při zpracování strategií na místních úrovních do celého procesu i národní, případně krajské strategické dokumenty?

Součástí naší práce je tzv. planning history. V rámci toho se díváme na všechny strategie, které město má a hledáme v nich „stopové prvky kultury“. Sledujeme, jak si město uvědomuje, že „kultura“ může být součástí řešení v jiných oblastech.

Jaká je na místních samosprávách obeznámenost s celostátní strategickými dokumenty?

Co se týče krajských měst, tak ta většinou strategie kraje znají, protože se jich to bezprostředně týká. U menších měst znalost krajské strategie spíše není. Znají dotační programy, které se jich týkají. U znalosti národních strategií hodně záleží na rozhledu aktérů v daném místě. Instituce samozřejmě znají své nadřazené oborové strategie.

Jednotlivé kroky, které je potřeba podniknout pro vznik kulturní strategie jsou stále stejné. Není pro vás náročné začínat vždy od začátku?

Ano, je. Nejnáročnější je popis kulturního prostředí. Tvorba strategie, už je mnohem kratší a jednodušší proces. Nejsložitější je fáze, kdy musíme naučit město dělat přípravnou část, tedy analýzu. Snažíme se to postupně optimalizovat, vytvářet si šablony na zpracování dat, popis metodických kroků, abychom mohli dát novému klientovi něco, co si přečte, promyslí a my to pak „jen“ zpracujeme. Nejnáročnější je začátek, kdy si musíte vysvětlit, co analýza obnáší, jaké data mají kde najít, koho musí ještě na úřadě oslovit. Většinou jsou města zaskočena, kolik je to práce.

Máte nějaké osobní, profesní cíle?
Chci žít v otevřené společnosti. A věřím, že svou prací tomu mohu pomoci. To je moje osobní motivace. Doba je komplikovaná, zažíváme izolaci s masivní manipulací veřejnosti v mediálním prostoru. Kultura má moc spojovat a vytvářet místní vazby napříč sociálním prostředím, může pomoci ke stabilizaci a pozitivnější i otevřenější atmosféře ve společnosti. Někdy mám pocit, že kulturní obec má nízký politický kapitál. Starší generace kulturních aktérů se nějakou dobu politického života neúčastnila, protože se ráda zbavila kulturní politiky zatížené totalitní ideologie. Pokud máme žít v otevřené společnosti a chceme, aby tato společnost platila ze svých daní kulturu a umění, kulturní obec se musí o kulturní politiku aktivně zajímat a spoluutvářet politické klima. V některých městech tomu tak už je. Já osobně jsem aktuálně zastupitelkou Městské části Praha 10.


MgA. Olga Škochová Bláhová - expertka na kulturní plánování. Pracuje v konzultační společnosti ONplanlab. Již více než 10 let se věnuje participativnímu kulturnímu plánování ve městech a regionech ČR. Podílela se na přípravě Programu rozvoje kultury města Plzně na léta 2009 - 2019, jehož realizace proběhla v rámci kandidatury Plzně na Evropské hlavní město kultury 2015. Na IPR Praha se podílela na zpracování témat kultury a komunitních aktivit pro strategický plán hl. města Prahy, stála u zrodu zapsaného ústavu Kreativní Praha, podílela se na tvorbě kulturní politiky a na projektech na podporu kultury a kreativních odvětví v Praze jako metodik kulturního plánování. Je expertní hodnotitelkou Národní sítě Zdravých měst v uplatňování MA21 v oblasti kultura a místní tradice. V letech 2009-2015 byla členkou hodnotící komise Nadace VIA v oblasti rozvoje činnosti místních iniciativ. Studovala na DAMU Praha, obory scénografie, divadelní antropologie a autorská tvorba a pedagogika.

Rozhovor byl podpořen EHP a Norskými fondy 2014 - 2021.